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僕が最初に会社勤めをした株式会社日立製作所では、当時、1992年頃は、新人営業が「予算」とか「コスト」とかを意識することはあまりありませんでした。と言っても、会議費さえ独自に申請できることはほとんどなくって、経費で使えるのはまさに旅費交通費だけでしたけどね。

営業ですから、ノルマという性格のものかどうかはともかく「売上目標の予算」はあったはずです。それは主任以上が背負っていて、担当営業はそんなこと気にせず課長、主任の計画の下、全力で目の前の戦線に従事せよ！ってことだったのでしょう。

当時は「利益」はあまり目標とされてなかったですね。僕はそれがどうにも最初は理解できなくって、

「なんで利益がなくてもOKなんだろうか？」

としばらく悩んでいました。売上があれば会社全体としてスケールメリットに寄与できるのだろう・・・とか、メーカーなので、原価計算のやり方や開発費の考え方ひとつでどうにでも本来の利益が出るのだろう・・・などと想像していました。まぁ、その後は「利益」を考える仕組みになったようですけど。

当時の日立では年度予算がメインで四半期でうるさく言われることはほとんどありませんでした。ましてや月次で締めるようなことはなかったですね。数億のビッグディールを数年かけてフォローするような部署だったので「売上ゼロ」って月も多かったですし。

それでも、大型案件を納入した後の「保守費」やたまに発生する「増設費」などはありますから、なんだか帳尻があっていました。

フォロー売上よりも、ストック売上！という意識はこの時代に骨身に沁みていたんだと思います。

今はそんなことないと思いますが、年度末で予算達成が微妙な時などは、上長たちの命令で、来年や再来年の「保守費」を売上計上したりなども日常的で、キャッシュフローとは関係ない世界の予算管理でしたね。鉛筆舐め舐めのさじ加減で予算が達成すると言うマジック。まぁ、自転車操業っぽさはあるのですが。

零細企業の経営者になってつくづく感じますが、あの頃の大企業営業マンは、いい時代でした（笑）

（この項、続く）