Gofieldの予算管理手法をお教えします（２）

昨日の続きです。（が、大阪のヨドバシカメラのカフェで、次の会食までの20分で書かねば！）

20年前の日立時代は僕にとってほとんど予算管理など関係ないものだったことは書きました。それでも営業マンとして、注文をいただき、お客様に感謝されることはこの上ない喜びでしたんで、3年目は東海四県の大学、研究所にバシバシ営業活動を行って、上司も大喜びの数字を出していました。で、まぁそれ自体は僕の実力でもなんでもなくって、日立と言う看板と、独特の営業手法を伝授してくれた当時のＴ課長、Ｍ主任、Ｕ先輩、そしてＳＥの皆さんのおかげだったと思います。

そんな僕がちょいと浪人期間を経て、外資系のシリコングラフィックスに移ったわけです。

そう言えば、下記の様な記事を春先に書いて、ちょっと先輩方を慌てさせましたね（笑）

■僕が日立とSGIを辞めた理由

シリコングラフィックス（以下SGI）は、完全に四半期ベースの管理な会社でした。月締めとはいきませんが、それまで数字の意識が低く、かつ年度ベースだった僕にはけっこう衝撃。第一四半期のことは、「Q1（キューワン）」、第二四半期のことは「Q2（キューツー）」などと言いまして、米国本社から降ってくる数字をクォーターごとに達成しないといけないわけです。

僕は転職の面接の時、「できるやつと思われて入らなきゃな」ということで、日立時代の成績含め、かなり「強気」な発言を繰り返した上で転職しました。で、入ってみると前任者からの引継ぎ案件などはほとんどなく、まるでイナゴが来襲したかのような状態（笑）。それでいて、強気発言が裏目に出てかなり「強気の数字」が与えられているではありませんか。

正直、これにはまいりました。予算はエクセルのリストで毎週送られてきて、最新の状況がよくわかります。自分の数字に対しての達成状況がひしひしと伝わってきます。最初の三ヶ月はもちろん達成率5%とか。未達成の数字は次のクォーターに引き継がれるので、次の三ヶ月はそれはそれは死に物狂い。恥も外聞もなく日立時代のお客様方を周って、元上司に煙たがられるのもおかまいなしでした。

毎週送られてくる予算管理シートは「Forecast Sheet」と呼ばれていまして、受注見込み確度によってA、B、Cなどと案件分類するのですが、最初の半年はほんと余裕ないまま、少しでも確度の高い案件発掘に奔走していたことを思い出します。毎日毎日できることを積み残さず処理すると言う日々でした。それぐらい、「Forecast Sheet」は強烈なプレッシャーでした。

まぁ、そのプレッシャーを紛らわすために毎晩呑んでたんですけどね（笑）

（続く）